一个强有力的公司应在4个核心业务管理过程中开发优秀的技术能力，这4个过程是：新产品实现过程、存货管理过程、订单付款过程和顾客服务过程。为了有效管理这些核心过程需要创建一个营销网络。在这个网络中，公司紧密地誉所有生产和分销活动中的合作伙伴，包括从提供原料的供应商到零售分销商。公司之间不再竞争，营销网络在竞争。
    核心竞争力是一种能未企业进入各类市场提供潜在机会的能力，是能借助最终产品为所认定的顾客利益做出重大贡献的、不易为竞争对手多模仿的能力。一个公司应当关注其核心竞争力还是关注其最终产品？成功企业首先关注的是前者而不是后者。公司赢利的关键在于了解顾客需求并以富有竞争力的营销策略和富有竞争力的优质产品来满足目标顾客需要。不仅要关心产品的质量，而且要关心广告、服务、产品说明、配送、售后支持等活动的质量。
    例如：格兰仕原来从事的是羽绒服生产，于1993年正式涉足微波炉业务。之后，格兰仕秉承专业的精神，将原来众多于微波炉无关的业务统统清算或出售，一心一意从事微波炉生产。在微波炉行业，格兰仕一贯的战略是成本领先。通过不断地提升微波炉行业的进入壁垒，在短短数年之内，格兰仕就成为微波炉生产领域的世界领先者。
    但是就在1999年，已经在电饭煲和电风扇领域于格兰仕持续“暗战”的同城兄弟美的，开始了在微波炉领域的“明争”。凭借在空调和小家电领域的资金、渠道、研发等优势，美的通过与日本东芝合作的方式，高调介入微波炉领域，正式拉开了美、格豪门大战的序幕。面对美的的咄咄逼人之势，格兰仕自然而然地、一如既往地举起它那屡试不爽的“价格牛刀”，试图通过价格战迫使美的主动出局。但是价格战对于美的的作用不大，美的也铁了心要在这个行业做出一份成绩。凭借自身的实力与渠道优势，市场业绩越来越好。美格竞争是全方位的，除了价格战之外，还包括渠道、人才等，完全陷入了一场动态竞争战。从此，格兰仕与美的之争发展成为一场全面战与持久战。
    从案例中我们不南看出，在保持和提升核心竞争力方面，打造一个强有力的营销团队至关重要。只要营销团队不垮，核心竞争力就存在，企业就垮不了。美的与格兰仕之争，其营销团队就起着决定性的作用。
    核心竞争力是一种能力，而不是一个产品，更不是产品的一种属性。企业核心竞争力是企业的生命线，是企业运行、发展的动力源。核心竞争力是企业的战略的核心部分。然而，核心竞争能力的打造不是一蹴而就的事情。一些发展好端端的企业，随着团队灵魂人物和团队骨干的离开，团队的崩溃、核心竞争力会荡然无存，直接带来企业的灭亡。这就好比要在大上海上航行，没有一艘好船，你敢出发吗？